Martin Delarosbil : trouver sa place pour faire grandir l’équipe

Depuis ses débuts, il porte une conviction simple, mais radicale :

« Tu peux pas être gestionnaire si t’aimes pas les humains. C’est comme vouloir être boulanger sans aimer le pain. »

Martin Delarosbil trouve que le mot « leader » est galvaudé. Trop utilisé, trop flou, trop déconnecté du vrai terrain. Martin préfère parler de cohérence, de présence et de respect mutuel. Il ne cherche pas particulièrement à être inspirant. Il cherche à bâtir des environnements où les humains peuvent s’épanouir, pas pour performer, mais pour exister pleinement, en équipe. Pour lui, la gestion n’est pas un rôle sacré, c’est un lien de confiance, une capacité à mettre les bonnes personnes à la bonne place, dans la bonne dynamique. Et c’est surtout une forme d’humilité appliquée.

Son approche est simple : trouve la chaise qui te fait tripper, celle où tu peux être utile, heureux et valorisé. Il faut valoriser tous les rôles.

Martin est président et cofondateur de Team Factory, une entreprise implantée au Canada, en France et en Suisse. Leur méthode combine formation pour les managers, stratégie organisationnelle et coaching personnalisé, appuyée par un logiciel qui mesure concrètement l’impact des transformations mises en place.

Le parcours de Martin commence dans une usine dans la jeune vingtaine avec une volonté de se découvrir en agissant, quitte à se tromper.

L’audace de saisir l’opportunité

Dans la jeune vingtaine, Martin Delarosbil a un secondaire 5 à peine terminé. Pas d’entrepreneur dans la famille. Un père qui travaille à l’usine une mère à la maison. Il enchaîne les débuts sans suite : un cours de soudure jamais fini, un job à monter des vélos pour le salaire minimum. Mais une envie d’autre chose s’installe.

Un jour, il dépose son CV dans une usine de soudure à Granby. Il a un peu de théorie, aucune carte. Il passe une entrevue. Aucune nouvelle.

Trois jours plus tard, il y retourne et entre dans les bureaux sans prévenir.

« J’le savais que tu m’appellerais pas. »

Le directeur RH, un peu pris au dépourvu, finit par lui répondre :

« Bon… j’vais t’engager une semaine. Pis tu vas comprendre pourquoi j’t’ai pas engagé. »

Le lundi matin suivant, Martin est là. Contre toute attente. Sur le plancher. L’accueil est froid. Il ne sait pas tenir l’équipement et soude mal. Tout cloche. Et pourtant, il reste.

Un soudeur d’expérience le remarque. Il l’invite à dîner avec lui. Trois midis de suite, dans un coin d’atelier, il lui enseigne ce que les livres ne couvrent pas : la posture, le calme et le détail.

Le vendredi, le soudeur expérimenté monte au bureau du directeur RH.

« Check la job de Martin. Le gars est bon. »

Le syndicat exige normalement une carte. Pas pour Martin. L’usine lui donne sa chance. Il apprend. Devient lui-même testeur pour les nouveaux soudeurs.

« C’tait un peu ça, l’entrepreneuriat, mais je le savais pas encore : avoir l’audace de saisir les opportunités qui se présentent. »

Il en parle avec cette lueur tranquille de celui qui a saisi sa chance sans la tordre.

« J’suis un entrepreneur fonceur… pis paresseux. »

Il rigole. Ce qu’il entend avec cette boutade, c’est qu’il ne croit pas que le succès passe par le volume d’heures. Ce n’est pas une question de charge, mais de lucidité. Il préfère les raccourcis bien placés à la ligne droite tracée d’avance. Il croit aux bonnes personnes, au bon moment. À l’idée que l’opportunité est une affaire de présence, pas de permission.

Le sens vient du collectif, pas du produit

Même s’il est heureux à Granby, Martin veut explorer plus loin. Il change d’usine, s’installe à Drummondville. Cette fois, il soude des épandeurs à fumier. Un produit ingrat, mais il s’impose un objectif clair : en trois ans, battre tous les records de production.

Et il y arrive. Martin avance vite, mais il ne le fait pas en solo. Il sait rassembler et canaliser l’énergie d’un groupe.

Il ne quitte pas cette usine par déception. Il y est bien. Mais une idée s’invite, presque en douce. Il a 22 ans. Un jour, dans son véhicule, à une lumière rouge, il remarque une rangée de concessions automobiles. C’était le début des années 2000. Les voitures sont toutes sales.

« J’me dis : voyons, pourquoi personne fait ça ? Laver les voitures dans une concession. C’t’une idée trop niaiseuse ou ben y’a juste personne qui l’a faite encore ? »

L’idée devient plan. Il imagine un système capable de laver 300 voitures en 1h30, en équipe, en série, sans interrompre les opérations des concessionnaires. Il remet sa démission à l’usine.

De concession en concession, il implante son système. L’opération est fluide, rapide, structurée. L’équipe livre. L’entrepreneuriat devient concret.

Et ce n’est pas la propreté des véhicules qui l’anime.

« On s’en fout un peu de ce qu’on fait. C’est avec qui qu’on le fait. »

Ce sera sa devise. Même dans les secteurs les plus techniques, ce qui l’enthousiasme, c’est la dynamique humaine, le sentiment d’appartenance, la vitesse à créer de la cohésion autour d’un objectif.

L’aventure se poursuit avec une entreprise d’entretien ménager pour des franchises comme Boston Pizza et Mikes. Puis, en 2005, il cofonde avec sa belle-sœur une entreprise de recyclage de cartouches d’encre. Le produit ne fait rêver personne. Le marché est déjà en décroissance. Mais ça ne l’arrête pas.

Ils développent une solution locale de rechargement. Puis passent à l’échelle internationale : fabrication en Asie, distribution sur Amazon. L’entreprise croît. En 2012, ils remportent le prix de l’Entreprise de l’année au Québec dans le cadre des Mercuriades. C’est dans ces années que Martin affine sa capacité à bâtir des environnements de travail motivants.

« C’tait mon école, ça. J’le savais pas, mais j’apprenais à bâtir des équipes. »

Un jour, une opportunité d’acquisition se présente. Il vend l’entreprise. Sans nostalgie. Ce qu’il garde, c’est un savoir-faire humain, un regard stratégique, et une conviction profonde : ce n’est pas le produit qui détermine la valeur, c’est l’aventure humaine qui l’entoure.

78 000 km pour voir ce qui ne marche pas

Il aurait pu continuer comme ça encore longtemps. Monter des projets, créer des équipes solides, optimiser ce qui existe, puis passer au prochain défi. Mais un épisode vient bousculer cette routine bien rodée. Martin devient actionnaire dans une nouvelle entreprise. Sur papier, tout fonctionne. Mais à l’intérieur, quelque chose se fissure. « J’ai perdu du monde que j’aimais vraiment. Pis j’ai rien vu venir. »

Un sentiment de détachement s’installe. Un inconfort. Il se pose une question simple : si la culture d’entreprise avait été forte, est-ce que ces gens seraient encore là ?

Personne n’a vraiment de réponse claire. Il appelle des collègues, des entrepreneurs autour de lui. Il leur demande : « Pour toi, c’est quoi la culture d’entreprise ? »

On lui parle de valeurs. De mission. De tableaux sur les murs. Martin est un homme pragmatique. Il sourit. « Les valeurs, c’est ben beau, mais c’est souvent juste écrit sur le mur de la toilette. »

Il veut comprendre. Aller au fond. Il se dit qu’il faut créer une méthodologie. Un outil pour détecter les talents particuliers de chacun, pour mesurer la qualité du lien entre les gens et leur environnement, pour retenir les bonnes personnes, pas juste les attirer.

Alors il part sur la route. Littéralement. Il achète une caravane. Il monte une équipe de terrain, entrepreneurs et observateurs. Ensemble, ils parcourent 78 000 kilomètres à travers l’Amérique pour aller voir, de l’intérieur, comment ça fonctionne ailleurs. Des visites partout : Google, Facebook, Netflix. Des bureaux ultra design. Des murs de plantes, des gymnases sur place et des barbiers gratuits. Et pourtant…

« Ce que j’ai vu, c’est surtout quoi pas faire. »

Aux yeux de Martin, ces modèles ne sont pas transposables. Ils impressionnent, mais ils ne fonctionnent pas pour garder les employés. Le taux de rétention moyen chez Facebook est d’un an et demi. Et souvent, ces entreprises ne cherchent même pas à retenir leurs employés. Le roulement fait partie du système. Pour Martin, cette révélation est fondatrice : il ne suffit pas d’attirer. Il faut apprendre à faire rester. C’est là que tout commence.

Ce qu’il découvre, c’est que la clé de la rétention, c’est le gestionnaire direct. Pas le décor, pas la mission abstraite. La personne à qui tu réponds. Celle qui te voit, qui t’écoute et qui t’aide à grandir.

«Le gestionnaire, c’est lui qui peut te faire rester dix ans de plus.»

Alors il décide de bâtir une structure capable de former ces gestionnaires-là. Pas avec des citations inspirantes, mais avec une méthode claire, humaine et mesurable.

C’est le point de départ de Team Factory.

Leçon de gestion en 22 secondes

« Un gestionnaire, c’est pas quelqu’un qu’on suit. C’est quelqu’un qu’on a envie de suivre. »

Cette phrase, Martin l’a faite sienne. Il l’a répétée dans ses conférences, intégrée à ses formations, et surtout appliquée au fil des années dans ses entreprises. Il appelle ça son cours de gestion en 22 secondes, hérité de ses lectures répétées des enseignements de Tony Hsieh, l’entrepreneur à l’origine de plusieurs succès technos, dont le plus connu : Zappos, rachetée pour 1,2 milliard par Amazon.

Tony Hsieh a bouleversé la manière dont on pense la culture d’entreprise. Il est devenu une source d’inspiration majeure pour Martin. Pas pour ses gadgets ou ses excentricités, mais parce qu’il a su incarner une idée simple : le cœur de toute organisation, c’est l’humain.

Penser L’équipe comme au rugby

Si Tony Hsieh a été un repère intellectuel et moral, une autre figure, Stéphane Loizon, son associé, a joué un rôle plus intime, plus direct.

Stéphane Loizon est un ancien capitaine de rugby, porteur du flambeau olympique et spécialiste de la dynamique d’équipe.

Avec lui, Martin découvre que le sport de haut niveau pose des questions que les entreprises oublient trop souvent. Il comprend que la performance n’est jamais un accident, mais le résultat d’une architecture humaine bien pensée. Pourquoi, dans une entreprise, on ne cartographie pas les rôles comme on le fait dans une formation de hockey ou de rugby?

Pourquoi certains trios au hockey par exemple fonctionnent alors que d’autres patinent à contre-courant? Pourquoi le langage de l’équipe, si central dans le sport, est-il aussi absent du monde corporatif?

L’obsession commune de Stéphane et de Martin, c’est l’équipe. Comprendre les dynamiques, repérer les trios qui “cliquent”.

Martin résume ainsi :

« On mettrait jamais un ailier à la place du gardien. Mais en business, on fait ça chaque jour.»

Dans une mêlée, chacun pousse dans le même sens. Dans une entreprise bien structurée, chacun sait dans quel couloir il excelle, avec qui il complète le mieux, dans quel “trio” il devient plus grand que seul.

Connaître ses joueurs: la méthode ABCD

Martin n’a jamais cherché à juger les gens. Ce qu’il cherche, c’est à clarifier leur rôle naturel dans une équipe. À les aider à se découvrir eux-mêmes, au-delà des titres ou des ambitions plaquées.

C’est ce qu’il fait avec la méthode ABCD - un outil simple, mais redoutablement efficace, brièvement résumé ici.

• A : le meneur naturel. Inspirant, mobilisateur, souvent visionnaire. Il entraîne les autres dans son sillage.

• B : l’expert fiable. Fier, autonome, structuré. Mais ce n’est pas un meneur, et ne devrait pas le devenir.

• C : l’exécutant consciencieux. Il fait bien son travail, mais flotte parfois. S’il ne sent pas sa place, il peut partir sans crier gare.

• D : le désengagé. Souvent frustré, en décalage avec la mission ou l’équipe. Il peut devenir toxique s’il n’est pas accompagné.

  
  

Le drame organisationnel, selon Martin? C’est de forcer un B à devenir un A. « Si tu veux faire échouer ton entreprise, mets un B dans un rôle d’A. »

Pourquoi? Parce que le B, dans ce contexte, souffre. Il s’épuise à tenter de porter un flambeau qui ne l’allume pas. Il perd confiance. Et surtout, il empêche un vrai A d’émerger.

Ce n’est pas une question de valeur, c’est une question de posture naturelle. Le B est fondamental. Il peut même être le cœur technique de l’entreprise. Mais vouloir qu’il incarne le leadership, c’est comme nommer le meilleur gardien capitaine de l’équipe : il n’est pas dans le bon corridor pour jouer ce rôle-là.

Dans la pratique, Martin et Stéphane croisent chaque semaine des cas où des équipes dysfonctionnent non pas par incompétence, mais par désalignement :

Dans tous ces cas, la cause est la même : on a confondu potentiel et posture, compétence et vocation. Et le plus souvent, ça part d’un manque d’humilité, ou d’un fantasme de “leader idéal” imposé de l’extérieur.

Un écosystème humain, pas un egosystème

À l’opposé du culte de l’entrepreneur-héros, Martin cultive un principe d’écosystème humain. Une entreprise saine, ce n’est pas une machine huilée. C’est une forêt complexe où chacun a son rôle, son rythme, sa façon de contribuer.

Il faut des leaders qui inspirent. Il faut des doers qui livrent. Il faut des observateurs qui équilibrent. Il faut parfois même des rebelles qui provoquent le changement. Mais ce qu’il faut surtout, c’est du respect, de la clarté, et de l’humilité.

Trouver sa chaise

Quand on lui demande ce qu’il recommande aux jeunes entrepreneurs, Martin répond qu’il ne veut pas inspirer les jeunes à devenir entrepreneur.

Il ne croit pas aux podiums du succès, ni aux mantras vides de sens. Il n’a pas de fantasme de grandeur à vendre. Ce qu’il veut, c’est que les gens soient heureux en entreprise, et même tout court. Et pour lui, ça commence par une chose : trouver sa place dans l’équipe.

Pas celle du grand chef. Pas celle du titre ronflant. La chaise qui te fait tripper. Celle où tu es utile. Où tu es bon.

Il le dit franchement : il connaît des entrepreneurs perdus, seuls dans leur tour, qui n’inspirent personne. Il en a vu des techniciens brillants obligés de devenir gestionnaires juste pour monter. Mais pourquoi grimper si c’est pour finir malheureux ?

Il préfère l’idée d’un bras droit heureux que d’un patron qui s’épuise à jouer un rôle qui n’est pas le sien. « Ne tolère jamais un leader que t’as pas envie de suivre. Pis surtout, sois jamais ce leader-là. »

Dans sa tête, la business, c’est pas un égosystème. C’est un écosystème. Chaque rôle compte. Chaque personne peut devenir un pilier.

Et l’ambition? Elle n’est pas un mal. Mais mal placée, elle peut t’amener dans une cour qui n’est pas la tienne. Il le répète : tu peux changer de rôle. Tu peux évoluer. Mais reste fier de ce que tu es, là où tu es bon.

Martin, c’est un gars d’amitié, pas de hiérarchie. Parce que le vrai succès, dans son livre à lui, ce n’est pas briller seul.

C’est de regarder ton monde dans les yeux et de pouvoir leur dire : « On va gagner. Ensemble. »

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Rédaction : Jean-Philippe Nadeau Marcoux